ในธุรกิจ ไม่มีการเดิมพันที่แน่นอนมากนัก สิ่งหนึ่งที่คุณวางใจได้ในฐานะ CEO หรือผู้ก่อตั้ง คือ สักวันหนึ่งคุณจะต้องมีผู้สืบทอด

ไม่ว่า “สักวันหนึ่ง” นั้นจะอยู่ห่างออกไป 10 เดือนหรือ 10 ปี คำถามสำคัญ 2 ข้อจะเหมือนกัน: คุณจะเลือกใคร และคุณเตรียมบุคคลนั้นให้พร้อมสำหรับงานอย่างไร ไม่ใช่เรื่องเกินจริงที่จะกล่าวว่าคำถามเหล่านี้อาจเป็นคำถามที่ตามมามากที่สุดที่คุณจะตอบสำหรับบริษัทของคุณ

แต่เพียงเพราะมันสำคัญไม่ได้หมายความว่าคำตอบนั้นชัดเจน

เคล็ดลับสำหรับการเปลี่ยนผ่าน

คณะกรรมการของคุณอาจควบคุมกระบวนการเปลี่ยนแปลง ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับโครงสร้างของบริษัท แม้ว่าคุณจะไม่ใช่ผู้ตัดสินใจ แต่คุณก็เป็นที่ปรึกษาที่สำคัญที่สุดของการเปลี่ยนแปลง วิธีเลือกและเตรียมคนที่จะมาแทน:

1. เริ่มเร็ว — หลายปีก่อนหน้านี้

แม้ว่าการมีส่วนร่วมของสมาชิกในทีมทุกคนจะมีคุณค่า แต่การหา CEO คนต่อไปขององค์กรก็มีความสำคัญต่อความสำเร็จของบริษัท Credera บริษัทที่ปรึกษาด้านการจัดการและเทคโนโลยี ใช้แนวทางระยะยาวในการเปลี่ยนแปลง CEO ครั้งล่าสุด เริ่มต้นด้วยการแต่งตั้ง Justin Bell เป็นประธานเมื่อหลายปีก่อน โดยเปลี่ยนหน้าที่ความรับผิดชอบทีละน้อยจนกระทั่ง Justin เข้ามารับตำแหน่ง CEO การเปลี่ยนแปลงความเป็นผู้นำตามกำหนดเวลาอย่างมีกลยุทธ์ทำให้องค์กรและวัฒนธรรมขององค์กรพร้อมรับความสำเร็จในขณะที่เติบโตอย่างต่อเนื่อง แม้ว่า Credera จะได้รับประโยชน์จากช่วงเวลาการเปลี่ยนแปลงสามปี แต่ก็ไม่ใช่ทุกบริษัทที่โชคดี CEO ก็เป็นมนุษย์เช่นกัน ที่มีความสนใจเปลี่ยนไปได้เมื่อได้รับข้อเสนองานจากที่อื่น หรือเกษียณในที่สุด เมื่อพิจารณาว่าการดำรงตำแหน่งของ CEO กำลังจะจบลง อย่าเลื่อนการวางแผนสืบทอดตำแหน่งจนกว่าจะมีเซอร์ไพรส์ที่บังคับให้คุณต้องเผชิญหน้า

2. มองไว้หลายๆ คน

CEO ล้วนเกี่ยวข้องกับการบริหารความเสี่ยง โดยเฉพาะอย่างยิ่งหากคุณมีเวลาอีกหลายปีก่อนการเปลี่ยนแปลง ตั้งกระบวนการผู้สืบทอดที่มีศักยภาพ Jane Edison Stevenson และ Victoria Luby จาก Korn Ferry แนะนำวิธีการพัฒนารุ่นต่อไป: ฝึกอบรมผู้สืบทอดที่มีศักยภาพข้ามรุ่นในระดับอาวุโส ระดับกลาง และระดับเริ่มต้น

เมื่อเห็นได้ชัดว่าคุณจะต้องมี 1 ตำแหน่งเพื่อเป็นผู้นำสูงสุดของคุณ ให้ระบุผู้แข่งขันที่มีความสามารถมากที่สุด ช่วยให้เขาหรือเธอเติมทักษะที่ยังขาดอยู่ ทักษะใดที่ CEO ในอนาคตควรมุ่งเน้น การบริหารเวลาเป็นสิ่งสำคัญ: ผู้นำมอบหมายงานเพราะพวกเขาไม่มีเวลาจัดการกับมันเองทั้งหมด การเอาใจใส่เป็นอีกสิ่งหนึ่ง CEO ต้องสามารถรับฟังปัญหาและตอบสนองอย่างเห็นอกเห็นใจ การสื่อสารระหว่างบุคคลมีความสำคัญพอๆ กับการพูดในที่สาธารณะ หน้าที่ของ CEO คือสร้างแรงบันดาลใจให้ทีมด้วยวิสัยทัศน์ของเขาหรือเธอ

3. จัดลำดับความสำคัญของวัฒนธรรมเหนือทักษะ CEO

สอนความคาดหวังทางวัฒนธรรมองค์กรรวมถึงทักษะความเป็นผู้นำให้กับทีมของพวกเขา คำถาม: เราจ้างคนมาเพื่ออะไรที่สำคัญมากกว่า? Mona Smith ผู้อำนวยการฝ่ายที่ปรึกษาด้านทรัพยากรบุคคลของ GAIA ให้ความสำคัญกับวัฒนธรรมองค์กร: “วัฒนธรรมที่พอดีเป็นสิ่งสำคัญมาก – ทักษะสามารถเรียนรู้ได้” เธอให้เหตุผล ในความเป็นจริง เธอแนะนำว่าผู้สมัครที่ “เข้าใจ” วัฒนธรรมองค์กรแต่ถูกท้าทายจากงานเปลี่ยนผ่านอาจพบกับความสำเร็จที่มากกว่า

คำแนะนำของ Smith หมายความว่าคุณไม่ควรพิจารณาผู้สมัครภายนอกใช่หรือไม่ ไม่จำเป็น หากเป้าหมายของคุณคือการรักษาวัฒนธรรมปัจจุบันของคุณ การจ้างงานภายในน่าจะเป็นวิธีที่ดีที่สุดในการบรรลุเป้าหมายนั้น แต่ถ้าคุณต้องการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กร คุณอาจมองหาผู้สมัครภายนอกที่สามารถนำพาองค์ประกอบเหล่านั้นไปด้วยได้ เมื่อมีข้อสงสัย ให้ถามพนักงานว่าพวกเขาพอใจกับวัฒนธรรมที่มีอยู่หรือไม่

4. แปลงความเชี่ยวชาญของคุณให้เป็นดิจิทัล

เมื่อคุณมีผู้สืบทอดอยู่ในใจแล้ว งานหนักก็เริ่มขึ้น: ส่งต่อบทเรียนที่คุณใช้เวลาหลายปีในการเรียนรู้ คุณสามารถขอให้ตัวแทนสัมภาษณ์คุณ แต่นั่นก็เพื่อต้องการให้เขา/เธอรู้ว่าจะถามคำถามอะไร การมอบเอกสารไว้ให้เขา/เธออาจดูมีประสิทธิภาพมากกว่าในตอนแรก แต่คนที่กำลังฝึกฝนเพื่อเป็น CEO ไม่มีเวลาที่จะขุดคุ้ยเอกสารทั้งหมดนั้น

ให้ใช้คำแนะนำของคุณอ้างอิงจาก Steve Jobs ก่อนที่จะก้าวลงจากตำแหน่งในปี 2554 ซึ่ง CEO ของ Apple ผู้ล่วงลับได้เสนอแผนการสืบทอดตำแหน่งของเขาในฐานะ Apple University จากประสบการณ์ของจ็อบส์ Apple University เป็นหลักสูตรความเป็นผู้นำที่มีจุดประสงค์เพื่อสอนให้พนักงานของ Apple ตัดสินใจในสิ่งที่จ็อบส์จะทำ แม้ว่าคุณจะไม่ต้องวุ่นวายกับการตั้งค่าโปรแกรม “มหาวิทยาลัย” ของบริษัทของคุณเอง การแปลงบทเรียนของคุณให้เป็นรูปแบบดิจิทัลเป็นวิธีที่ดีในการทำให้แน่ใจว่าพวกเขาสามารถเข้าถึงได้หลังจากที่คุณออกไป

5. ให้ผู้สมัครใกล้ชิดกับลูกค้ามากขึ้น

ในหลาย ๆ บริษัท CEO เริ่มต้นจากการเป็นรองประธานและหาทางเติบโต อย่างไรก็ตาม บนเส้นทางนั้น พวกเขาพลาดมุมมองของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่สำคัญที่สุดซึ่งก็คือลูกค้าของพวกเขา คิดถึงความสัมพันธ์ที่สำคัญกับลูกค้าของคุณ และทดสอบผู้สมัครโดยขอให้พวกเขาจัดการลูกค้าเหล่านั้น เมื่อบริษัทที่ปรึกษาระดับโลก ICF ต้องการ CEO คนใหม่ บริษัทจะเลือกคนที่พิสูจน์ตัวเองผ่านการบริการลูกค้า “John [Wasson] จัดการการดำเนินงานและกลุ่มที่ติดต่อกับลูกค้าทั้งหมดของเรา และฟังก์ชั่นการพัฒนาธุรกิจขององค์กรมาระยะหนึ่งแล้ว” Sudhakar Kesavan ผู้บริหารระดับสูงคนปัจจุบันของ ICF เขียน ในมุมมองของ Kesavan ความรับผิดชอบเหล่านั้นแสดงให้เห็นว่า Wasson “พร้อมอย่างแน่นอน” ที่จะทำหน้าที่นี้ การวางแผนสืบทอดตำแหน่งเป็นเรื่องเครียด หากคุณวางแผนล่วงหน้า คุณอาจต้องมอบการควบคุมให้กับนักลงทุนหรือสมาชิกคณะกรรมการ หากไม่เป็นเช่นนั้น คุณอาจพบว่าตัวเองมีเวลาเพียงไม่กี่เดือนในการเตรียมผู้นำคนใหม่ จงทำงานเชิงรุกและร่วมมือกัน แต่เหนือสิ่งอื่นใด ต้องแน่ใจว่าได้เตรียมผู้สืบทอดของคุณสำเร็จ

ที่มา: เซเรนิตี้ กิบบอนส์